Hoài Nam's blog

* Vì sao những công ty tên tuổi như IBM, GM, Sears, Kodak, US Steel, United Airlines… dẫn đầu về thị phần nhưng lại không có lợi nhuận trong suốt thập niên 80-90?

* Vì sao Coca-Cola, Disney, Intel… lại liên tục tạo ra nguồn lợi nhuận ổn định dù không phải là những đơn vị dẫn đầu về thị phần?

* Vì sao Coca-Cola, Disney, Intel… lại là những đơn vị tiên phong so với các đối thủ cạnh tranh trong việc nhận biết những vùng lợi nhuận luôn thay đổi?

“Vùng lợi nhuận là cuốn sách hấp dẫn mà các nhà quản lý sẽ cầu nguyện để các đối thủ của mình đừng bao giờ đọc nó.” Richard D’aveni, Trường quản trị kinh doanh Amos Tuck.

CHƯƠNG 2

MÔ HÌNH KINH DOANH LẤY KHÁCH HÀNG LÀM TRUNG TÂM

30 năm trước, khách hàng không phải là một vấn đề quan trọng. Điều đó nghe có vẻ dị thường, nhưng đó lại là sự thật. Trong bối cảnh kinh doanh sau chiến tranh (thập niên 50-60), nhu cầu khách hàng vượt quá khả năng sản xuất. Đó là thế giới của các nhà cung cấp và những công ty lớn mạnh thống trị. Những người bán hàng này nắm vị trí điều khiển nền kinh tế.

Ngược lại, ngày nay, số lượng lựa chọn của khách hàng bị thu hẹp lại bởi lượng thông tin sẵn có về mỗi sự lựa chọn đó. Đã có một sự thay đổi quyền lực vĩnh viễn từ nhà cung cấp sang khách hàng. Những thị trường mang tính cạnh tranh cao và dồi dào về thông tin đã đặt khách hàng vào vị trí trung tâm của hoạt động kinh doanh toàn cầu. Trong môi trường mới này, những doanh nghiệp thành công là những người ứng dụng tư duy lấy khách hàng làm trung tâm để xác định những vấn đề khách hàng quan tâm và xây dựng mô hình kinh doanh phù hợp với chúng.

TƯ DUY LẤY KHÁCH HÀNG LÀM TRUNG TÂM LÀ GÌ?

Hãy bắt đầu với những gì không phải là tư duy lấy khách hành làm trung tâm. Nó không phải là sự nghiên cứu thị trường truyền thống, thông thường với hàng núi dữ liệu, hàng trăm bảng biểu và không có sự hiểu biết sâu sắc. Nó cũng không phải là việc nghiên cứu sự thỏa mãn khách hàng một cách truyền thống, một cách đánh giá quan trọng nhưng lạc hậu xác định làm thế nào những người ra quyết định của ngày hôm qua đánh giá chúng ta dựa trên điều gì là quan trọng trong mô hình kinh doanh của ngày hôm qua.

Sự nghiên cứu thị trường truyền thống cố gắng để đo lường mọi thứ. Tư duy chiến lược lấy khách hàng làm trung tâm giải mã câu đố về hai hoặc ba vấn đề quan tâm hàng đầu với sự hiểu biết đủ sâu sắc để có một cơ hội tốt đáp ứng những vấn đề quan tâm này một cách có lợi nhất.

Để tạo nên một viễn cảnh năng động và chiến lược về khách hàng, bất kỳ ai đều phải có quan điểm rõ ràng và thuyết phục về câu hỏi sau:

Khách hàng đang thực sự thay đổi như thế nào?

Hãy viết câu hỏi này xuống. Nó chính là vũ khí quản lý quyền lực nhất của riêng bạn. Câu trả lời cho câu hỏi này không đến từ sự nghiên cứu thị trường thông thường hay việc phân tích sự hài lòng của khách hàng truyền thống. Nó xuất phát từ khát vọng quyền lực để phá vỡ mật mã của sự thay đổi những vấn đề khách hàng quan tâm bằng cách thực hiện những công việc phức tạp, đòi hỏi nhiều cố gắng và mang tính trinh thám.

Sự nghiên cứu thị trường điển hình khám phá một cách nhanh chóng và đánh giá một cách rộng rãi. Nó thường được rút ra nhờ sự giúp đỡ của khách hàng, một hãng sẽ thuê một công ty nghiên cứu thị trường để thực hiện một cuộc điều tra với những câu hỏi trắc nghiệm bao gồm nhiều lựa chọn. Những câu trả lời sau đó được tổng hợp lại và được áp dụng một số phương pháp khác nhau để khám phá ra những sở thích “thực sự” của khách hàng. Sự nghiên cứu như vậy có thể đưa ra những câu hỏi sai hoặc thăm dò không đủ sâu sắc. Ngược lại, tư duy lấy khách hàng làm trung tâm cần nhìn vào những vấn đề của khách hàng bằng đôi mắt của khách hàng, chứ không phải thông qua cái nhìn của một nhà nghiên cứu thị trường. Nhà tư duy lấy khách hàng làm trung tâm dành thời gian nói chuyện với khách hàng thay vì đọc những báo cáo nghiên cứu thị trường. Những cuộc nói chuyện như vậy sẽ mang đến sự hiểu biết trực tiếp về những vấn đề của khách hàng từ chính viễn cảnh của họ – khác xa với việc tiếp nhận thông tin đã được chắt lọc từ một bản báo cáo dài dòng.

Những doanh nghiệp thành công hoạt động ngược với việc nghiên cứu thị trường thông thường. Quy trình khám phá khách hàng của doanh nghiệp vẫn tiếp diễn, và có tác động đến nhau; với nhiều năng lực tiềm tàng cũng như những sai lầm, những hiểu biết sâu sắc. Những doanh nghiệp thành công hoạt động dựa trên những hiểu biết đó và thiết kế hoạt động kinh doanh của mình dựa trên những gì họ đã học hỏi. Thông qua mối quan hệ trực tiếp với khách hàng, doanh nghiệp có thể xác định được các giải pháp cho những vấn đề của khách hàng và gìn giữ được sự nhiệt tình, ngân sách và lòng trung thành của họ.

Tư duy lấy khách hàng làm trung tâm không phải là một quy trình không màu, không mùi, không sinh khí. Nó hỗn độn, phi tuyến tính và khó hiểu- nhưng thực sự cần thiết. Tư duy lấy khách hàng làm trung tâm đưa ra câu hỏi: Vậy đó là vấn đề gì? Ai sẽ quan tâm?

TẠI SAO TƯ DUY LẤY KHÁCH HÀNG LÀM TRUNG TÂM LẠI QUÁ HÀ KHẮC NHƯ VẬY?

Có hai lý do khiến cho tư duy lấy khách hàng là trung tâm không hề dễ đối với những nhà quản lý kinh doanh ngày nay. Thứ nhất, bởi vì những nhà quản lý – đặc biệt là các nhà quản lý cao cấp, những người mà công việc của họ kéo dài qua hai thế kỷ hoặc hơn nữa – được đào tạo trong một thế giới lấy sản phẩm làm trung tâm. Họ được đào tạo để tập trung không ngừng vào việc phát triển những sản phẩm của mình, tăng thị phần và phát triển doanh thu. Họ trở thành những nhà quản lý cấp cao bởi họ thực hiện rất tốt chức năng của mình trong thế giới đó.

Thứ hai, tư duy lấy khách hàng làm trung tâm không hề đơn giản bởi những gì xảy ra khi các công ty đã thành công. Trải qua thời gian, trọng tâm của một công ty sẽ thay đổi. Như Minh họa 2.1 đã chỉ ra, xét về khía cạnh doanh nghiệp, trọng tâm của tư duy công ty tập trung vào khách hàng. Một doanh nghiệp nhỏ phải tập trung mạnh mẽ vào khách hàng nếu không nó sẽ thất bại. Khi công ty phát triển, trọng tâm của công ty bắt đầu thay đổi ở những mức độ nhỏ và tinh tế. Nó dịch chuyển khỏi khách hàng và hướng tới chính công ty. Xét về khía cạnh thành công, công ty đã từng phát triển lớn hơn và trọng tâm dịch chuyển nhiều hơn về phía công ty và ra khỏi khách hàng. Cuối cùng, nó nằm trong công ty, hiện đang tập trung vào chính nó. Một công ty tập trung vào chính nó – kế hoạch ngân sách nội bộ, những vấn đề liên quan đến các nguồn lực nội bộ và các vấn đề chính trị đối nội- sẽ gặp nhiều khó khăn lớn với tư duy lấy khách hàng làm trung tâm.

ĐẢO NGƯỢC CHUỖI GIÁ TRỊ

Để bắt đầu với tư duy lấy khách hàng làm trung tâm, những nhà quản lý phải đảo ngược chuỗi giá trị truyền thống (Minh họa 2.2). Chuỗi giá trị truyền thống khởi đầu với những năng lực cốt lõi của công ty, những tài sản của nó. Tiếp theo là sản lượng đầu vào và những nguyên vật liệu khác, tới sản phẩm/dịch vụ bán ra, các kênh phân phối và cuối cùng mới là khách hàng. Chuỗi giá trị này bắt đầu với tài sản và sau đó tìm cách biến những tài sản đó thành sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp theo khuôn mẫu về những gì quan trọng đối với khách hàng. Toàn bộ quy trình này cần phải đảo ngược lại.

Tư duy lấy khách hàng làm trung tâm có điểm xuất phát từ khách hàng và sau đó chuyển dịch đến tài sản và những năng lực cốt lõi. Tư duy này tập trung vào những nhu cầu của khách hàng và những vấn đề họ quan tâm cũng như nhận ra những lựa chọn mà qua đó những nhu cầu và mối quan tâm này sẽ được đáp ứng theo cách tốt nhất có thể. Nó đảo ngược thực sự chuỗi giá trị để khách hàng là mắt xích đầu tiên trong chuỗi và theo sau đó là mọi thứ khác – hay mọi thứ khác đều bị điều khiển bởi khách hàng. Những nhà quản lý nên nghĩ tới: (1) Những nhu cầu của khách hàng của họ và những vấn đề khách hàng quan tâm là gì; (2) Những kênh nào có thể thỏa mãn những nhu cầu và vấn đề đó; (3) Những dịch vụ và sản phẩm phù hợp nhất để lưu thông qua những kênh đó; (4) sản lượng đầu vào và những nguyên liệu thô yêu cầu để tạo nên sản phẩm và dịch vụ; và (5) tài sản và những năng lực cốt lõi cần thiết cho đầu vào và những nguyên liệu thô.

SẮP XẾP LẠI THỜI GIAN QUẢN LÝ

Việc khám phá mật mã về những nhu cầu và vấn đề quan tâm của khách hàng không thể được hoàn thành trong văn phòng của bạn.

Những thông tin quan trọng cần thiết nằm “bên ngoài” trong thị trường: trong văn phòng của khách hàng, hoặc những nhà máy và cửa hàng, hoặc những hệ thống điều hành. Quan điểm thực tế này trực tiếp chỉ ra việc sắp xếp lại một cách triệt để thời gian của các nhà quản lý cao cấp.

Trong trật tự của nền kinh tế cũ, hầu hết những thông tin bạn cần cho sự thành công của mình nằm trong chính công ty của bạn và trong nền công nghiệp. Ngày nay, những thông tin quan trọng mà bạn cần lại bắt nguồn từ bên ngoài công ty của bạn (nền tảng khách hàng và phạm vi của màn hiện sóng radar mang tính cạnh tranh) và bên ngoài ngành kinh doanh của bạn (những mô hình kinh doanh vĩ đại, đã được phát triển bới những cá nhân khác, có thể giải quyết những vấn đề chiến lược mà công ty bạn đang phải đối mặt).

Đáng tiếc thay, một cuộc điều tra gần đây đã chỉ ra rằng những nhà quản lý cấp cao vẫn dành 70% thời gian của họ cho những gì thuộc về “bên trong”. Và 30% thời gian cống hiến cho những hoạt động “bên ngoài” được phân chia cho những nhà cung cấp, những nhà phân tích mức độ an toàn, các nhà báo, tổ chức từ thiện, các ban ngành khác và khách hàng. Trong trật tự nền kinh tế cũ, sự phân chia này có ý nghĩa quan trọng. Tuy nhiên, trong một thế giới của sự chuyển đổi giá trị, nó không có ý nghĩa như vậy.

Với sự lưu chuyển giá trị một cách nhanh chóng từ những mô hình kinh doanh cũ tới những mô hình kinh doanh mới với nhiều hơn khách hàng tương ứng, bạn phải đảo ngược tỉ lệ bên trong và bên ngoài này. Hãy dành hầu hết thời gian của bạn cho “bên ngoài”, với khách hàng. Đừng dành thời gian của bạn cho những khách hàng đã có cảm tình với bạn. Hãy kiếm tìm những khách hàng khắt khe nhất, khó tính nhất và có những hiểu biết sâu sắc nhất về ngày mai.

Cuối cùng, đừng thâm nhập vào những cuộc đối thoại khách hàng để hỏi chính bản thân mình, “Tôi cần biết điều gì?”. Hãy hỏi những câu hỏi chính xác như: “Tôi sợ tìm ra điều gì?” Câu trả lời cho câu hỏi thứ hai này sẽ mang đến cho bạn những manh mối tốt nhất về cách làm thế nào để thay đổi mô hình kinh doanh của bạn để dành được những khách hàng của ngày mai và để nắm bắt được lợi nhuận tương lai.

Việc nắm vững nghệ thuật đối thoại chân thành và kiên trì với khách hàng sẽ luôn mở ra những cơ hội mới cho sự tăng trưởng lợi nhuận. Nó cũng sẽ tạo ra sự thất vọng to lớn cho các đối thủ cạnh tranh của bạn. Ví dụ, một nhà lãnh đạo cao cấp của một đối thủ cạnh tranh với GE đã tổng kết sự khác biệt giữa hãng của ông ta (một nhà cung cấp vật liệu lớn) với GE:

Kế hoạch A

9:00                             Họp nội bộ

10:00                           Họp nội bộ

11:00                           Họp nội bộ

12:00                           Ăn trưa

2:00                             Họp nội bộ

Vấn đề là kế hoạch làm việc của Jack Welch lại được thực hiện như sau:

Kế hoạch B

9:00                             Gặp gỡ khách hàng

10:00                           Gặp gỡ khách hàng

11:00                           Gặp gỡ khách hàng

12:00                           Ăn trưa (với khách hàng)

2:00                             Gặp gỡ khách hàng

Kế hoạch B trái ngược hoàn toàn với Kế hoạch A. Bằng việc tiếp cận trực tiếp với dòng dữ liệu luôn thay đổi không ngừng, các nhà quản lý thành công sẽ có được những thông tin quan trọng mà họ cần. Họ sẽ tìm ra mối quan tâm số một của khách hàng và thiết lập nên mô hình kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm bao quanh nó – cái ảnh hưởng lớn nhất đến những tiêu chuẩn quyết định quan trọng nhất của khách hàng.

GIẢI MÃ NHỮNG MỐI QUAN TÂM CỦA KHÁCH HÀNG

Giá trị của bất kỳ một loại sản phẩm hay dịch vụ nào là kết quả về khả năng của nó trong việc đáp ứng những vấn đề quan tâm của khách hàng. Xét một cách đơn giản thì những vấn đề khách hàng quan tâm là những thứ quan trọng đối với khách hàng nên họ sẽ trả thêm một khoản tiền cho chúng hoặc khi họ không thể có chúng, họ sẽ thay đổi nhà cung cấp.

Mối quan tâm của khách hàng có một loạt yếu tố khác nhau, từ tiêu chuẩn mua hàng đến các hệ thống tiêu chí kinh tế. (Hình 2.3).

Mỗi yếu tố này góp phần vào những vấn đề khách hàng quan tâm khi xem xét một nhà cung cấp. Để hiểu được khách hàng, nhà quản lý phải đưa ra những câu hỏi đúng với đúng người. Đối với một khách hàng công nghiệp, hiếm khi chỉ có một người mua hay một nguồn chi phối. Có  nhiều người mua cũng như những nguồn phân phối và chúng được phân tán thông qua kim tự tháp tổ chức của khách hàng.

Thách thức trong việc phân tích khách hàng chiến lược không chỉ nằm ở chỗ tìm hiểu những cấp bậc khác nhau trong một tổ chức mà còn nằm ở việc sử dụng đa dạng những phương pháp khác nhau để tạo nên một bức tranh thực sự. Cấu trúc về nhu cầu, hành vi ứng xử, quy trình đưa ra quyết đinh, độ nhạy cảm về giá cả và sở thích của khách hàng cũng phức tạp như một phân tử. Trong khoa học lượng tử, các nhà nghiên cứu sử dụng tia X tinh thể học (chụp ảnh tự nhiều góc độ) để xác định cấu trúc thực của một phân tử. Trong khoa học nghiên cứu khách hàng, chúng ta cũng phải tiến hành phương thức tương tự.

Mặc dù một bức ảnh được chụp bằng tia X tinh thể học không bao giờ là hoàn hảo hay trọn vẹn nhưng bản chất hoạt động của một cấu trúc phân tử vẫn có thể được tạo nên. Cũng như vậy, việc giải đoán cấu trúc của khách hàng, những cuộc phỏng vấn, sự phân tích, điều tra kinh tế, những nhóm tập trung, những phân tích thỏa hiệp và một loạt những phương pháp khác, tất cả đều mang đến một cách giải thích cục bộ. Hợp nhất chúng thậm chí còn khó hơn và phức tạp hơn việc tạo nên từng cái một, nhưng đó chính là nơi bạn có thể tìm thấy giá trị và những sự hiểu biết sâu sắc.

Hãy xem Minh họa 2.4. Những gì miêu tả các khách hàng mà công ty của bạn hay ngành kinh doanh của bạn đang phục vụ?

Việc hiểu những khách hàng của bạn cảm thẩy như thế nào và tại sao lại cảm thấy như vậy sẽ mang đến cho bạn một cơ hội quan trọng để tìm ra những đầu mối về việc thay đổi mối quan tâm và những cơ hội tăng lợi nhuận trong tương lai. Nhiều tổ chức kinh doanh một cách mù quáng theo cách thức truyền thống của họ và đã thất bại trong việc nắm giữ những quan tâm chủ yếu của khách hàng. Một nhà quản lý cấp cao gần đây đã phát biểu , “Chúng tôi không nhìn vào những thứ vốn là của họ mà nhìn vào những gì vốn là của chúng tôi ”. Vì vậy, trong nhiều ngành, khách hàng thường chán nản, tức giận và không thích thú. Ngành kinh doanh là nơi cư ngụ của  những mô hình tương tự nhau cùng cạnh tranh theo một cách thức giống nhau và lấy sản phẩm thay vì khách hàng làm trung tâm. Tình trạng này mang đến những cơ hội to lớn cho các doanh nghiệp và những người mới đến:

· Giải mã những vấn đề quan tâm nào của khách hàng đang bị bỏ quên (tương ứng với những từ trong cột bên trái trong Bảng 2.4)

· Sáng tạo một mô hình kinh doanh mới đáp ứng những vấn đề đó

· Tạo nên một vùng lợi nhuận mới với khả năng sinh lời đặc biệt cao

Minh họa 2.4. Những phản ứng của khách hàng

Chán nản	Lòng nhiệt tình
Tức giận	Cam kết với bạn
Không thích thú	Háo hức để nói chuyện với bạn
Dè dặt	Thích thú với những sản phẩm/dịch vụ bán ra của bạn
Mối quan hệ  ngắn hạn với người bán	Thích mua nhiều hơn

Doanh nghiệp hoặc người mới đến không phải xuất phát từ bên ngoài ngành. Công ty của bạn có thể đóng vai trò đó. Cái chính là cần phải hiểu những vấn đề mà khách hàng của bạn quan tâm.

Những nhà thiết kế mô hình kinh doanh được giới thiệu trong cuốn sách này đều là những người tinh thông tư duy lấy khách hàng làm trung tâm. Họ đã xác định được những thay đổi trong những vấn đề quan tâm của khách hàng và thiết kế lại hoạt động kinh doanh của họ khi trong tâm họ khắc sâu những thay đổi đó. Nicolas Hayek, nhà lãnh đạo của SMH, một công ty sản xuất đồng hộ Thụy Sĩ, hiểu rằng ngày càng nhiều khách hàng có thể mua những chiếc đồng hồ đeo tay dựa trên thị hiếu và cảm xúc thay vì dựa trên uy tín. Roberto Goizueta cũng hiểu rằng, trong nhiều trường hợp, những vấn đề mà khách hàng của Coca-Cola quan tâm không phải là giá cả mà là sự sẵn có của hàng hóa và khách hàng chủ chốt trong hệ thống chính là những người đóng chai, những người mà hành động của họ quyết định đến sự sẵn có của hàng hóa sẽ như thế nào. Charles Schwab vượt ra khỏi trạng thái tâm lý truyền thống coi “khách hàng như mục tiêu bán hàng” khi ông nhận ra rằng những nhà đầu tư có những mong đơi khác nhau về sự hướng dẫn và rất chán ghét sức ép bán hàng. Michael Eisner của Disney thì nhận thấy rằng những khách hàng luôn sẵn sàng để trả nhiều hơn cho những đồ chơi và những sản phẩm khác liên quan đến những bộ phim của Disney. Jack Welch nhận thấy khách hàng của GE đã nhìn thấy ít giá trị hơn trong sản phẩm và nhiều giá trị hơn trong những dịch vụ và sự huy động vốn. Và Bill Gates nhận thấy nơi mà những vấn đề khách hàng quan tâm luôn thay đổi trong nền công nghiệp máy tính- từ ngôn ngữ cho đến những hệ thống điều hành, tới sự ứng dụng đến sự giao tiếp  rồi đến Internet. Những ví dụ trên và nhiều ví dụ khác như viễn cảnh độc nhất về quyền lực khách hàng của Intel và sự tận tâm của ASEA Brown Boveri’s (ABB) để phục vụ tốt nhất một vài nhóm khách hàng đặc biệt, được thảo luận trong Phần II.

NHỮNG VẤN ĐỀ QUAN TÂM THẦM LẶNG: GIẢI MÃ CÁC HỆ THỐNG TIÊU CHÍ KINH TẾ

Ngay cả việc đặt ra những câu hỏi đúng với đúng người cũng không luôn luôn cung cấp cho nhà quản lý đầy đủ thông tin bởi vì không phải tất cả nhu cầu của khách hàng đều ăn khớp với nhau. Mỗi khách hàng đều có một loạt những nhu cầu – một số được nói ra, nhưng số còn lại là những nhu cầu thầm lặng .

Thách thức đặt ra đối với những nhà quản lý là phải nhận thức rõ được những nhu cầu được nói ra nhưng họ cũng phải có mức sáng tạo tương đối cao để khám phá những nhu cầu thầm lặng. Khách hàng không phải lúc nào cũng có thể truyền đạt toàn bộ những nhu cầu của họ, một vài nhu cầu không được nói ra, được diễn đạt một cách nghèo nàn, hoặc không ăn khớp với nhau bởi các công ty được tổ chức thành những khoang (silo) riêng và những silos khác nhau không nói hoặc chia sẻ thông tin với những silos khác. Trong bối cảnh kinh doanh ngày nay, công việc của những nhà cung cấp là xác định những nhu cầu thầm lặng này, định nghĩa chúng và mang đến cho chúng một tiếng nói trong quy trình ra quyết định của nhà cung cấp.

Một trong những công cụ quyền lực nhất để khám phá ra những nhu cầu thầm lặng, được diễn đạt không rõ, thất thường, và không được biết đến – đó là việc phân tích những tiêu chí kinh tế của khách hàng (Minh họa 2.5), mà không cần chú ý tới việc khách hàng của bạn là khách hàng công nghiệp, một gia đình hay là một cá nhân.

Một hệ thống tiêu chí kinh tế của khách hàng bao gồm lượng tiền phải trả cho sản phẩm hay dịch vụ; những chi phí để sử dụng, lưu trữ và vứt bỏ sản phẩm đó; thời gian để mua sản phẩm và việc sử dụng mẫu và những rắc rối phải chịu đựng hoặc trải qua trong toàn bộ quá trình. Tóm lại, nó là tiền (đô la), thời gian, và những rắc rối mà khách hàng phải “trả” để mua và sử dụng sản phẩm hay dịch vụ. Nó là chiếc “hộp lớn” – giá trị kinh tế của khách hàng, phát triển bên ngoài chiếc “hộp nhỏ” – những sản phẩm của bạn.

Hầu hết khách hàng đều không biết những tiêu chí kinh tế riêng của họ. Họ có thể cảm nhận và ý thức được nó, nhưng họ lại không biết đến nó. Cho đến tận gần đây, ngành ô tô vẫn chưa nhận thức được đầy đủ những tiêu chí kinh tế của chiếc bảng điều khiển, một cánh cửa hay một hệ thống ngoại vi. Hầu hết các gia đình đều không biết đến những tiêu chí kinh tế của gia đình họ để mua và duy trì việc đi lại. Đối với nhiều người, nó có thể là một con số khá bất ngờ.

Thực tế thì hầu hết khách hàng đều không biết rằng những tiêu chí kinh tế thực sự của riêng họ lại là những thông tin tuyệt vời cho các nhà cung cấp. Chúng ẩn chứa những cơ hội lớn lao để giành lợi nhuận.

Disney đã lọai bỏ những rắc rối ra khỏi kỳ nghỉ của gia đình. Intel đã làm cho khách hàng có thể dễ dàng hơn trong việc ứng dụng những con chip của hãng. Microsoft đã mang đến cho khách hàng những tiêu chuẩn, sự tiện nghi trong việc sử dụng và một sổ những ứng dụng mang tính ưu việt. Tất cả những nhà cung cấp này đã mang đến những gì vượt xa sức duy tượng của bất kỳ ai.

Thực sự là việc hiểu được những tiêu chí kinh tế của khách hàng mang đến những lợi ích khổng lồ cho các nhà cung cấp. Nó đặt họ vào một vị trí thích đáng để trả lời cho câu hỏi:

Làm thế nào chúng ta có thể thực sự gia tăng giá trị cho khách hàng?

Một câu trả lời cho câu hỏi này sẽ dẫn đến sự thay đổi trong toàn ngành. Trong suốt những năm 80, có đến 8 tỷ đô la tiền mẫu giấy kinh doanh được bán trên toàn nước Mỹ mỗi năm. Sự ưu tiên của các đại lý mua hàng, những người chịu trách nhiệm mua các mẫu này, phản ánh trạng thái kinh tế trong vị trí của họ: phải tuân thủ ngân sách, áp lực về thời gian, và phải đạt được các yêu cầu tối thiểu về chất lượng. Các công ty thành công là những công ty có thể cung cấp những mẫu có chất lượng cao, giá thành thấp và giao hàng nhanh.

Vào đầu những năm 90, các nhà quản lý tại các khách hàng lớn tiêu dùng các mẫu giấy như bảo hiểm, ngân hàng và bệnh viện bắt đầu tìm kiếm các phương thức để giảm chi phí của mình. Sau khi xem xét toàn bộ hệ thống liên quan đến mẫu, họ nhận ra rằng chi phí cho một mẫu giấy này chỉ là phần nổi của tảng băng. Đối với mỗi đô la tiêu dùng cho mẫu giấy, các tổ chức phải chi ra 20 đô la để điền, copy, gửi đi, sửa đổi, lưu trữ và cuối cùng là vứt bỏ nó.

Nhận xét này đã nâng tầng vấn đề về các hệ thống lưu trữ tài liệu trong mỗi công việc của tổ chức, và việc ra quyết định bắt đầu được chuyển từ nhân viên mua hàng sang các nhà quản lý cấp cap. Mối quan tâm của khách hàng thay đổi nhanh chóng. Việc tiết kiệm vài đồng trên mỗi đô la tiền mẫu giấy không còn có nhiều ý nghĩa nữa. Thay vào đó, khách hàng đề nghị: “Hãy giúp tổ chức của chúng tôi – vốn đang dùng 20.000 kiểu mẫu giấy khác nhau – chuyển từ mẫu giấy sang hệ thống mẫu điện tử để chúng tôi có thể giảm chi phí toàn hệ thống từ 20 đô la xuống 10 đô la.”

Các công ty mẫu giấy chấp nhận đáp ứng yêu cầu mới của khách hàng đã tạo ra những giá trị khổng lồ cho khách hàng và cho chính bản thân họ. Những công ty không thể tìm ra được điều đó cung cấp một sản phẩm không phù hợp cho những đối tượng khách hàng khác nhau.

Để có được một sự phân tích chính xác và hệ thống các tiêu chí kinh tế cũng như sự thay đổi các mối quan tâm của khách hàng, các nhà quản lý nên khai thác mọi công cụ mà họ có thể sử dụng theo ý muốn của mình. Các công ty đã phát triển đang có lợi thế trong việc dễ dàng tiếp cận với khách hàng, nhưng đó lại chính là tài sản ít được sử dụng nhất của họ. Các công ty mới khởi nghiệp như Microsoft xoay sở và tìm mọi cách để đến được với những khách hàng đầu tiên của mình. Các công ty đã phát triển như IBM và DEC có thể dễ dàng tiếp cận đến bất kỳ khách hàng hay viễn cảnh nào trên thị trường, nhưng đó lại là một lợi thế cạnh tranh mạnh mà họ không sử dụng.

Số ít các công ty  sử dụng các phương thức tiếp cận khách hàng hiếm khi tiến hành bước quan trọng thứ hai: tạo ra một luồng thông tin mật và thường là độc quyền từ các khách hàng chính – hoặc quan trọng hơn, là từ một đại diện thị trường thực sự của nhiều nhóm khách hàng – đến chính công ty. Trong môi trường kinh doanh quá năng động như hiện nay, luồng thông tin này có thể là tài sản vô giá của mỗi công ty. Đó chính là một ngịch lý kéo dài do đó một số các tổ chức tập trung và hệ thống hóa các thông tin về khách hàng chiến lược và biến chúng thành một hiểu biết không gì sánh được về những gì mà  khách hàng thực sự sẽ quan tâm.

MỞ RỘNG TRƯỜNG NHÌN KHÁCH HÀNG

Giải mã bí mật về sự thay đổi những tiêu chí của khách hàng là nhiệm vụ khó khăn nhất trong kinh doanh. Không có một phương pháp riêng biệt nào để phá vỡ bí mật đó, cũng không có bất kỳ một khách hàng nào trong một tổ chức mua hàng nào- dù đó là một người mua hàng công nghiệp hay một gia đình- có thể đưa ra câu trả lời toàn vẹn.

Trong trật tự nền kinh tế trước đây, người ta tập trung vào khách hàng trực tiếp. Ngày nay, trong kinh doanh người ta không còn tập trung một cách “xa xỉ” vào khách hàng trước mắt. Để tìm kiếm và giữ khách hàng, viễn cảnh của chúng ta phải được mở rộng một cách triệt để. Trong một thế giới của sự dịch chuyển giá trị, tầm nhìn của chúng ta phải bao gồm hai, ba hoặc thậm chí bốn khách hàng dọc theo chuỗi giá trị. Vì vậy, ví dụ như một nhà cung cấp thành phần phải hiểu được những động cơ kinh tế của nhà sản xuất – những người mua những thành phần đó; nhà phân phối – những người sẽ lấy sản phẩm của nhà sản xuất để bán và người tiêu dùng cuối cùng.

Hiện tượng này diễn ra trong tất cả các ngành kinh doanh ngày nay. Ví dụ, những nhà kinh doanh xuất bản sách kinh doanh phải hiểu những người bán sách,  những công ty mua sách và cá nhân những người đọc sách trong những công ty đó. Những nhà quản lý khách sạn phải hiểu các đại lý du lịch, những công ty có tổ chức các cuộc họp ngoài văn phòng, và nguồn nhân lực tổ chức những cuộc họp ấy và những người tại công ty sẽ tham dự những cuộc họp đó.

Mở rộng tầm nhìn về khách hàng thực sự là quan trọng đối với một mô hình kinh doanh thông minh. Nó mở ra tâm trí ra để đến với những khả năng mới và những sáng tạo sinh lời mới trong việc lựa chọn khách hàng. Trong 3 hay 4 khách hàng tiềm năng cho trước, ai sẽ là người quan trọng nhất? Mô hình kinh doanh nên tập trung chủ yếu vào ai? Sự đổi mới trong việc lựa chọn khách hàng trở thành một yếu tố then chốt trong một vài những thành tựu mô hình kinh doanh lỗi lạc nhất của những nhà thiết kế mô hình kinh doanh.

VƯỢT XA TÍNH GIÁN ĐOẠN, TIẾN TỚI TÍNH LIÊN TỤC

Những mô hình nghiên cứu thị trường truyền thống nỗ lực đánh giá khách hàng qua từng giai đoạn bằng cách đưa ra cho họ một loạt những câu hỏi và xác định sự thay đổi. Tần suất của những điều tra khảo sát này tùy thuộc vào thị trường, nhưng sự thay đổi được xác định theo các thời điểm ngắt quãng khi tiến hành khảo sát. Nhu cầu phân tích khách hàng chiến lược dịch chuyển từ phương pháp tiếp cận mang tính gián đoạn để tạo nên những cuộc đối thoại không ngừng với các khách hàng quan trọng nhất của thị trường.

Tạo nên một dòng thông tin khách hàng liên tục trong và ngoài tổ chức của bạn có thể giúp cho việc quản lý trở nên nhạy cảm hơn với những mô hình kinh doanh mang tính cạnh tranh mới, những mô hình mà có thể bất ngờ thu hút người mua và với sự thay đổi môi trường ra quyết định trong khách hàng. Những hoạt động kinh doanh thiếu sự giao tiếp liên tục này thường bị bất ngờ khi những đơn đặt hàng không đến vào cuối quý bởi vì khách hàng đã chuyển sang dùng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Việc nghiên cứu thị trường mang tính gián đoạn đưa đến những hiểu biết lạc hậu. Sự giao tiếp liên tục với khách hàng mới mang đến những hiểu biết thực sự về hiện tại và ý niệm đại cương về tương lai.

LƯỜNG TRƯỚC SỰ THAY ĐỔI TRONG NHỮNG VẤN ĐỀ QUAN TÂM CỦA KHÁCH HÀNG

Câu hỏi quan trọng đối với mô hình kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm không phải là những vấn đề quan tâm của một khách hàng hiện nay là gì (trò chơi đó đã kết thúc rồi) mà là những vấn đề quan tâm của một khách hàng sẽ là gì vào ngày mai? Việc trả lời được cho câu hỏi đó đòi hỏi phải đấu tranh quyết liệt với tương lai hoặc thậm chí phải thỏa mãn một mức độ tiên đoán  hay ít nhất là sự đề phòng. Lợi thế của sự khám phá phù hợp tăng đáng kể khi 3 điều sau xảy ra:

1. Thông tin đến từ những nguồn có liên quan tại nhiều cấp độ từ tổ chức của khách hàng.
2. Những câu hỏi đưa ra không theo chuẩn mực, mang tính sáng tạo và tính thách thức (ví dụ, “Tôi đang sợ tìm ra điều gì?”). Thậm chí những phân tích mẫn cán, đa cấp bậc, đa góc cạnh và đa vùng miền sẽ thất bại nếu không đưa ra những câu hỏi phù hợp.
3. Có sự cân bằng giữa việc hiểu cơ hội tiếp theo và việc nhận ra những rào cản về tài chính, chính trị, kế toán và về mặt tổ chức trong việc nắm bắt những cơ hội đó

Không thể nào dự đoán chính xác 100% tương lai. Điều đó giải thích tại sao chỉ 60- 70% có thể được dự đoán trước đã là quá quan trọng. Một bộ phận nhỏ khách hàng cơ bản, chiếm không nhiều hơn 2-3% trong tổng số khách hàng, có thể giúp thực hiện việc đó. Họ không phải là những khách hàng mũi nhọn, những khách hàng phức tạp nhất và tiên tiến nhất về mặt công nghệ. Thỉnh thoảng họ tiêu biểu cho tương lai, tuy nhiên họ không thường như vậy. Họ có xu hướng chỉ là một phân khúc nhỏ đặc biệt thay vì là một thị trường rộng lớn được tiên đoán trước.

Thay cho những khách hàng mũi nhọn, chúng ta đang tìm kiếm những “khách hàng định nghĩa tương lai”,  những người mà những vấn đề, việc thực hành và những giải pháp của họ hôm nay thể hiện điều gì sẽ là trung tâm của hành vi ứng xử thị trường ngày mai.

XÂY DỰNG MÔ HÌNH KINH DOANH TIẾP THEO

Trang bị cho mình sự hiểu biết về những vấn đề gì khách hàng của bạn sẽ quan tâm ngày mai, bạn có thể bắt đầu tiến trình thiết lập mô hình kinh doanh tiếp theo cho công ty của bạn. Hai ví dụ, một thuộc về lịch sử và một ở hiện tại, minh họa những vấn đề khách hàng quan tâm đang thay đổi trong công việc và những vận may khổng lồ mất đi và được giành lại trong quá trình- vận may đến với những người “biết” vấn đề mà họ quan tâm là gì và rời xa khỏi những người “không biết” điều đó; vận may sẽ đến với những người thiết lập nên mô hình kinh doanh tiếp theo và rời xa những người không làm vậy.

*     *     *

Từ năm 1900 đến năm 1920, vấn đề quan tâm hàng đầu của khách hàng trong ngành công nghiệp ô tô là sự vận chuyển đơn giản và chắc chắn. “Hãy mang đến cho tôi một chiếc ô tô mà nó hoạt động tốt và tôi có khả năng chi trả,” một khách hàng đã nói vậy. “Tôi nghe to và rõ bạn”, Henry Ford, người xây dựng Model T đã nói. Quan trọng hơn, Ford đã xây dựng một mô hình kinh doanh siêu hợp nhất theo phương thẳng đứng mang đến Model T với số lượng lớn đáng kinh ngạc, với tỉ lệ tin cậy cao và chi phí thấp. Các khách hàng đã hưởng ứng. Năm 1920, khoảng 22 triệu chiếc xe ô tô được bán ra. Chiếc ô tô đã quá đáng tin cậy đến nỗi những chiếc Model Ts cổ đại nhất hiện vẫn còn đang được sử dụng.

Thị phần của Ford đi từ con số 0 lên tới 55%. Nó đã trở thành nhà lãnh đạo hàng đầu của nền công nghiệp ô tô.

Trong những năm 20, khách hàng đã thay đổi một cách sâu sắc. Khách hàng đã trở nên giàu có – hoặc ít nhất là giàu hơn, rất nhiều người giàu hơn. Mối quan tâm của người mua về một chiếc ô tô mới không còn là “sự vận chuyển đơn giản, đáng tin cậy và rẻ” nữa. Khách hàng mới, những năm 1920 nói rằng “hãy mang đến cho tôi màu sắc, phong cách và cho tôi sự lựa chọn. Tôi đã có nhiều tiền hơn để tiêu dùng và thực tế là tôi sẵn lòng chi tiêu nhiều hơn số tiền tôi có, vì vậy hãy cho tôi vay tiền ”

Alfred Sloan đã lắng nghe điều này; Henry thì không.

Sloan đã sáng tạo ra kim tự tháp sản phẩm và giá cả biến thiên (Chevrolet, Pontiac, Oldsmoblie, Buick, Cadillac), cũng như việc cho vay tiền mua ô tô và một mô hình kinh doanh chức năng hóa, một mô hình đã sản xuất và bán ra loạt sản phẩm hỗn tạp một cách hiệu quả.

Trong vòng một vài năm sau 1920, thị phần của Ford tụt giảm từ 55% xuống còn 12%. Trong hơn một nửa thế kỷ tiếp sau đó nó đã đánh mất vị trí dẫn đầu trong nền công nghiệp ô tô .

Trong suốt những năm 1980, những công ty ứng dụng phần mềm đã thống trị thị trường PC bởi mối quan tâm hàng đầu của khách hàng lúc bấy giờ là phần mềm nâng cao hiệu suất cá nhân. Bất kì một ứng dụng tốt nào có thể tăng hiệu suất thì chắc chắn nó sẽ chiến thắng và mang lại một đại dương lợi nhuận cho những nhà phát triển nó. Tuy nhiên, vào cuối những năm 1980, những vấn đề quan tâm của khách hàng bắt đầu chuyển đổi từ những ứng dụng đơn sang những gói thiết bị đa dụng cùng chia sẻ cùng cái nhìn, cảm giác và cùng hoạt động tốt. Những mô hình kinh doanh lấy sản phẩm làm trung tâm của hầu hết những công ty ứng dụng, những công ty  cho rằng một sản phẩm tốt bản thân nó đã mang lại lợi nhuận, đã không thể thay đổi và bắt kịp với sự thay đổi những vấn đề mà khách hàng quan tâm. Lotus là một trong số một vài công ty “bắt kịp”, và bắt đầu thực hiện tốt hơn những đối thủ của nó bằng cách thay đổi mô hình kinh doanh để đưa ra những thiết bị hợp nhất cho khách hàng.

Đầu thập niên 90, những vấn đề khách hàng quan tâm bắt đầu chuyển sang sự giao tiếp qua mạng. Thư điện tử và phần mềm nhóm đã trở thành chìa khóa mới cho sự tăng năng suất. Những vấn đề khách hàng quan tâm đang xác định lại một vùng lợi nhuận mới và yêu cầu một mô hình kinh doanh mới.

Một vài người ở Lotus muốn ở yên trong việc kinh doanh các ứng dụng. Họ bị mê hoặc bởi khả năng sinh lợi trước đây của nó. Nhưng khi vùng lợi nhuận chuyển dịch, nó lại trở thành sân chơi của kẻ thất bại. Cuối cùng, Lotus đã “bắt kịp” một lần nữa. Hãng này tìm cách thỏa thuận với Nowell, một công ty dẫn đầu về mạng máy tính. Khi sự thỏa thuận đó thất bại, Lotus đã tài trợ cho Notes và đã giành được cc: Mail, dẫn đến sự thành công của những sản phẩm này với một mô hình kinh doanh mới dựa trên lực lượng bán hàng trực tiếp chuyên nghiệp, một kênh bán lại giá trị gia tăng (VAR: Value-added Reseller), những dịch vụ tư vấn và sự liên minh. Phản ứng lại với sự thay đổi trong mối quan tâm của khách hàng, Lotus đã đánh cược giá trị dài hạn của nó trong mô hình kinh doanh tập trung vào tương lai của những sản phẩm giao tiếp.

Tóm lại, Lotus là một công ty ứng dụng màn hình duy nhất ngoài Microsoft đã chuyển sang giai đoạn tiếp theo của ngành công nghiệp lợi nhuận này. Có đúng là IBM đã trả 3.5 triệu đô la cho mô hình kinh doanh giải mã hoặc cài đặt Shrink-wrap từ những ngày huy hoàng trước đây tại Lotus? Không. Nó đã trả cho giá trị được tạo ra bởi Lotus từ 4 hoặc 5 năm trước, giá trị được thừa kế trong mô hình kinh doanh có khả năng nắm bắt chu kì tăng trưởng giá trị tiếp theo trong ngành.

Kĩ năng của mô hình kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm bắt đầu chỉ với sự hiểu biết quan trọng nhất về khách hàng và hoat động trên cơ sở những hiểu biết đó để thiết lập nên một mô hình kinh doanh phù hợp. Trang bị cho mình quan điểm lấy khách hàng làm trung tâm một cách chân thực, nhà quản lý sẽ luôn luôn có những quyết định khác về phạm vi. Câu hỏi đầu tiên của họ sẽ không phải là về năng lực cạnh tranh cốt yếu mà là về vấn đề liên quan đến khách hàng. Họ sẽ định hướng công ty của mình làm những thứ mà khách hàng cần, muốn và sẵn sàng chi trả để có được chúng.

Như đã được chỉ ra trong một số trường hợp tăng trưởng nhanh chóng, phương thức lấy khách hàng làm trung tâm sẽ làm thay đổi cơ bản những sản phẩm bán ra và các hoạt động chuỗi giá trị của công ty. Sản phẩm bán ra sẽ thay đổi từ những sản phẩm (những thứ đã trở nên thừa thãi) đến những giải pháp (những cái khó có thể tạo ra). Những hoạt động mục tiêu của công ty sẽ thay đổi từ “làm mọi thứ” hoặc “làm cái gì mà chúng ta làm tốt” thành “làm những gì liên quan đến khách hàng” và “làm những gì chúng ta có thể làm tốt nhất”. Thuê làm bên ngoài (Outsource) phần còn lại, hoặc tìm kiếm những đối tác kinh doanh có thể cung cấp chúng cho bạn.

Yếu tố quan trọng sẽ là những vấn đề liên quan đến khách hàng, chứ không phải là việc tập trung vào những gì một công ty biết cách làm như thế nào. Nếu một kĩ năng liên quan đến khách hàng và không được đưa ra tại thời điểm hiện tại, công ty phải phát triển nó, hoặc thuê nó hoặc giành lấy nó, hoặc tìm một đối tác sẽ cung cấp nó cho công ty.

Cuối cùng, phạm vi sẽ thay đổi khi những công ty thông thái chuyển đổi một cách mạnh mẽ những sản phẩm bán ra của họ từ nội dung vật thể sang nội dung về tri thức. Nội dung mang tính tri thức thì khó tạo ra hơn và thường có giá trị cao hơn đối với khách hàng. Đó chính là cách thức tạo ra giá trị trong tương lai.

Là nhà quản lý kinh doanh trong một thế giới kinh doanh mới, tư duy lấy khách hàng làm trung tâm sẽ là công cụ quyền lực nhất của bạn. Nhưng chỉ có nó thôi thì chưa đủ. Tư duy lấy khách hàng làm trung tâm mà không đi liền với tư duy lấy lợi nhuận làm trung tâm thì cuối cùng cũng vô ích. Tạo ra những thứ vĩ đại cho khách hàng là thực sự cần thiết nhưng chưa đủ. Lợi nhuận không đến một cách dễ dàng như chúng đã từng đến với bạn trước đây. Bạn phải thiết kế một kế hoạch và cơ chế rõ ràng về việc lợi nhuận sẽ đến như thế nào. Bạn cần phải suy nghĩ một cách có mục tiêu, dứt khoát và nhanh về những hành động gì trong tương lai sẽ có thể tạo ra lợi nhuận và mô hình tạo ra lợi nhuận của bạn chính xác sẽ là gì.

* Vì sao những công ty tên tuổi như IBM, GM, Sears, Kodak, US Steel, United Airlines… dẫn đầu về thị phần nhưng lại không có lợi nhuận trong suốt thập niên 80-90?

* Vì sao Coca-Cola, Disney, Intel… lại liên tục tạo ra nguồn lợi nhuận ổn định?

* Vì sao họ lại là những đơn vị tiên phong so với các đối thủ cạnh tranh trong việc nhận biết những vùng lợi nhuận luôn thay đổi?

“Vùng lợi nhuận là cuốn sách hấp dẫn mà các nhà quản lý sẽ cầu nguyện để các đối thủ của mình đừng bao giờ đọc nó.” Richard D’aveni, Trường quản trị kinh doanh Amos Tuck.

CHƯƠNG I

THỊ PHẦN KHÔNG LỢI NHUẬN

Vấn đề chủ chốt của kinh doanh hiện đại là lợi nhuận. Bạn được phép tạo ra lợi nhuận trong lĩnh vực kinh doanh của mình ở đâu? Đâu là vùng lợi nhuận hiện nay? Và trong tương lai?

Vùng lợi nhuận là khu vực kinh tế mà ở đó bạn được phép tạo ra lợi nhuận. Tìm ra vùng lợi nhuận và hoạt động được trong môi trường đó chính là mục tiêu của mọi doanh nghiệp.

Làm cách nào để tìm ra vùng lợi nhuận? “Hãy giành lấy miếng bánh thị phần lớn và lợi nhuận sẽ đến”. “Hãy làm cho doanh nghiệp tăng trưởng và rồi lợi nhuận sẽ được nhân lên” – đây là những gì bạn đã từng được nghe. Với cương vị Giám đốc, bạn biết rõ việc giành lấy thị phần và phát triển doanh nghiệp sẽ trực tiếp mang lại thành công trong kinh doanh như thế nào.

Thế nhưng, những con đường thẳng tắp trước kia giờ đây đã trở thành các mê cung bí ẩn với đầy rẫy cạm bẫy, những lối rẽ sai lầm và nhiều ngõ cụt. Nhiều công ty lớn sau khi đã đi theo con đường tìm kiếm thị phần và tăng trưởng đã không tìm được lợi nhuận như mong muốn.

Thị phần là thước đo cũ kỹ, là ngọn hải đăng chỉ lối, là chiếc la bàn trong thời đại mà sản phẩm là trung tâm. Các công ty chú trọng vào việc cải tiến sản phẩm và mở rộng quy mô kinh doanh. Tư duy lấy sản phẩm làm trung tâm chính là lý do giải thích cho khẩu hiệu “Hãy giành thêm thị phần và lợi nhuận sẽ đến.”

Một số trường hợp thực tế xảy ra trong nhiều thập niên qua đã phá vỡ niềm tin vào thị phần của rất nhiều người có quan niệm thị phần là mục tiêu tối thượng và là nhân tố đảm bảo cho sự thành công trong kinh doanh. Hãy xem xét kinh nghiệm của IBM, DEC, GM, Ford, United Airlines, US Steel, Kodak, Saer và Kmart. Tất cả các hãng này đều nắm những vị trí dẫn đầu về thị phần: quán quân hoặc á quân trong lĩnh vực kinh doanh của mình. Thế nhưng tất cả những công ty dẫn đầu về thị phần này lại nhận thấy lợi nhuận của họ bắt đầu đi xuống trong suốt thập niên 1980. Sự ưu trội về thị phần đã không thể bảo vệ họ. Khi lợi nhuận không còn gắn với thị phần, các cổ đông bắt đầu chịu tổn thất. Bất chấp vị thế dẫn đầu của mình, từ năm 1985 đấn 1995, chỉ số S&P của những công ty này đã giảm sút đáng kể.

Gần đây, một số các công ty này đã bắt đầu thay đổi triệt để mô hình kinh doanh. Việc chú trọng vào lợi nhuận chứ không chỉ tập trung vào thị phần đã mang lại những dấu hiệu hồi phục ấn tượng. Kết quả, nhiều công ty dẫn đầu thị phần trước đây có thêm động lực để xem lại những giả định làm nền tảng cho mô hình kinh doanh hiện tại của họ.

Khi suy nghĩ về doanh nghiệp của mình, bạn hãy tự hỏi bản thân: Tôi nỗ lực để giành lấy thị phần hay lợi nhuận? Thị phần mà tôi đang sở hữu có còn hoạt động và lợi nhuận hay đã chết và không còn lợi nhuận?

Có vô số doanh nghiệp sở hữu thị phần lớn song lại kiếm được rất ít lợi nhuận và giá trị cổ đông. Người Nhật đã từng chiếm lĩnh thị trường chip nhớ điện tử. USAir từng thống lĩnh thị trường du lịch hàng không miền đông nước Mỹ. Philips dẫn đầu lĩnh vực hàng điện tử gia dụng. Chẳng có công ty nào trong số này từng đạt được giá trị tăng trưởng đáng kể.

Đó không phải là những trường hợp cá biệt. Danh sách các công ty này vẫn còn dài:

- A&P giành thị phần cao về kinh doanh tạp hóa

- Intel có thị phần lớn trong lĩnh vực chip nhớ điện tử

- WordPerfect sở hữu thị phần áp đảo về phần mềm xử lý văn bản

- DEC đạt được thị phần cao với mặt hàng máy tính mini

- Kmart chiếm thị phần đáng kể trong lĩnh vực kinh doanh giảm giá khu vực thành thị

Mỗi công ty đã từng là kẻ chiến thắng trong việc giành lấy thị phần, đồng thời lại chịu tổn thất về lợi nhuận. Với vị thế thị phần áp đảo, phản ứng thích hợp khi đó là: “Vậy thì đã sao?”

Nhiều công ty hy vọng một cách đơn giản rằng lợi nhuận sẽ trở lại. Một số nhà quản lý trong các công ty này đã ngờ vực điều đó, song họ lại chần chờ chưa chịu mang mối hoài nghi ấy ra mổ xẻ. Làm thế nào họ có thể đưa ra lý lẽ thuyết phục để chống lại kẻ giữ vị thế giành thị phần cao?

Các nhà điều hành khác – những khi thành thật với chính mình – đã biết rằng lợi nhuận sẽ không bao giờ trở lại song vẫn lưỡng lự không đối mặt với vấn đề một cách cởi mở, e sợ rằng việc đó sẽ khiến cho tinh thần của mọi người trong tổ chức sẽ xuống dốc.

Intel là một ngoại lệ. Đó là một trong số các công ty trong danh sách trên đã trực tiếp đối mặt với vấn đề. Intel có thị phần cao về chíp nhớ điện tử vào năm 1985, song những nhà điều hành của hãng đã nhận ra rằng thị trường của họ đã chết, vô giá trị và không lợi nhuận. Ván cờ của thập niên 1980 đã kết thúc; đã đến lúc phải xây dựng một mô hình kinh doanh mới.

Những công ty như Intel buộc chúng ta phải suy nghĩ tích cực hơn hoặc suy nghĩ lại về quan niệm cho rằng thị phần là yếu tố dự báo lợi nhuận.

TÔI NỖ LỰC VÌ LƯỢNG TĂNG TRƯỞNG HAY VÌ GIÁ TRỊ TĂNG TRƯỞNG?

“Hãy chiếm thị phần cao”. Trong trật tự kinh tế cũ, trong thời đại của thị phần, lượng tăng trưởng là yếu tố bảo đảm thành công. Tăng trưởng là thứ chúng ta được dạy phải theo đuổi. Nó đã tạo ra lợi nhuận cao hơn cho tất cả các công ty nắm ít thị phần, những công ty với mô hình kinh doanh đơn điệu và những công ty được điều hành kém. Nước lên thuyền lên. Có một nhà điều hành đã đưa ra một quan điểm cổ điển như thế này: “Lượng tăng trưởng có thể giải quyết được mọi vấn đề về điều hành. Thậm chí khi chúng ta điều hành kém, sự tăng doanh thu cũng sẽ giúp ta khắc phục những sai lầm đã mắc phải.”

Châm ngôn này cũng đã bị lung lay. Sự tăng trưởng trong ngành và sự gia tăng giá trị doanh nghiệp (giá cổ phiếu) không còn giữ tỉ lệ tương quan 1-1. Những ngành có tốc độ tăng trưởng nhanh như sản xuất máy tính, điện tử tiêu dùng, viễn thông và phần mềm đã tạo ra những công ty không lợi nhuận. Trái lại, những ngành không tăng trưởng hoặc tăng trưởng kém lại tạo ra những công ty thành công nhất trên thế giới. Coca-Cola đã đạt được giá trị tăng trưởng đáng kể trong ngành tăng trưởng thấp là nước giải khát, cũng như General Electric (GE) trong ngành sản xuất tăng trưởng thấp và Swatch trong lĩnh vực sản xuất đồng hồ.

Hai khái niệm giá trị nhất trong trật tự kinh tế cũ – thị phần và tăng trưởng – đã trở thành hai quan niệm nguy hiểm nhất trong trật tự kinh tế mới. Để áp dụng hai quan niệm này một cách thích hợp (và an toàn), bạn phải hiểu được sự gia tăng của những vùng không lợi nhuận trong nền kinh tế.

VÙNG KHÔNG LỢI NHUẬN

Trước đây, các công ty chỉ cần phô trương thanh thế là đã có thể đưa ra một mức giá cao. Có rất ít đối thủ trên vũ đài cạnh tranh bất kỳ, và khách hàng nắm rất ít quyền lực. Tuy nhiên, trong hai thập niên qua, những tiến bộ trong kỹ thuật, sự đổi mới trong mô hình kinh doanh, sự gia tăng cạnh tranh toàn cầu và những cải tiến mạnh mẽ trong công nghệ thông tin đã làm thay đổi tình hình. Đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt, các công ty thuộc nhiều ngành đã tạo đòn bẫy hiệu suất lợi nhuận và hiệu suất cạnh tranh cho thị phần bằng cách giảm giá.

Đồng thời, việc truy cập thông tin của khách hàng ngày nay cũng dễ dàng hơn, cho phép họ có thể mua hàng với giá cả và dịch vụ tốt nhất. Điều đó buộc các công ty phải điều chỉnh giá cả thấp hơn hoặc sẽ mất khách hàng về tay những đối thủ cạnh tranh áp dụng giá bán thấp hơn. Điều đó tạo ra những vùng không lợi nhuận. Quy luật trước đây là: Mọi ngành đều tạo ra tiền, và những kẻ thống lĩnh thị phần tạo ra nhiều tiền nhất. Luôn có một hoặc hai ngoại lệ, chẳng hạn như ngành nông nghiệp và ngành đường sắt, song những ngành này lại rất thất thường.

Trong nhiều thập niên qua, quy luật này đã bị phá vỡ. Ngày nay, những vùng không lợi nhuận xuất hiện khắp nơi và đang ngày càng phát triển. Tấm bản đồ của nền kinh tế được bao phủ nhiều hơn bởi những vùng không lợi nhuận lớn hơn. Những vùng không lợi nhuận có nhiều hình thức. Chúng có thể là một phần của chuỗi giá trị (ví dụ ngành phân phối máy tính); phân khúc khách hàng (ví dụ phân khúc Medicaid trong lĩnh vực y tế hoặc phân khúc tạp phẩm trong lĩnh vực nước giải khát có ga); một ngành (ví dụ bảo vệ môi trường); khách hàng cá thể (ví dụ, khách hàng Wal-Mart hoặc những đối tượng người mua có quyền lực hơn); hay những mô hình kinh doanh (ví dụ hàng không mô hình mạng hình sao hoặc các nhà máy thép).

Vùng không lợi nhuận là những lỗ đen của vũ trụ kinh doanh. Đối với lỗ đen tự nhiên, vật thể bị hút vào và không bao giờ thoát ra được. Trong lỗ đen kinh tế, tiền đầu tư bị hút vào nhưng lợi nhuận sẽ chẳng bao giờ quay trở lại.

Nghịch lý thay, sự miệt mài theo đuổi thị phần lại có thể là nguyên nhân lớn nhất và duy nhất giải thích cho sự tồn tại của các vùng không lợi nhuận trong nền kinh tế.

Hãy tưởng tượng một ngành có mười đối thủ cạnh tranh. Về định nghĩa, thị phần của họ cộng lại là 100%. Tất cả đều có kế hoạch tăng thị phần. Không phải tăng chút ít, mà là tăng nhiều.

Cộng với những mục tiêu thị phần 5 năm, bạn sẽ có 150% đến 170% thị phần.

Dĩ nhiên điều này không thể xảy ra. Nó không có ý nghĩa; nhưng nó vẫn đang hiện hữu – có thể là ngay trong công ty bạn hoặc trong lĩnh vực kinh doanh của công ty.

Việc tích cực tìm kiếm thị phần và sự gia tăng quyền lực của khách hàng đã khiến cho nhiều hoạt động kinh doanh, mặt hàng và thậm chí nhiều ngành đã mất đi lợi nhuận. Ngày càng có nhiều vùng không lợi nhuận được tạo ra. Nhiều công ty vẫn tiếp tục theo đuổi chiến lược thị phần và lượng tăng trưởng, cố gắng giành miếng lớn hơn của chiếc bánh thị trường đã bị mất hết giá trị.

Có một quản trị viên cao cấp tại một nhà sản xuất vận tải nọ đã hoàn toàn nắm bắt được tinh thần của tính thiển cận thị phần – yếu tố thống trị các quá trình suy nghĩ và các ấn phẩm kinh doanh, trong thời đại của thị phần:

Chúng ta tập trung toàn bộ vào thị phần, vào số lượng và số lượng. Số lượng sản phẩm bán ra đối chiếu với số lượng sản phẩm bán ra của đối thủ. Số lượng sản phẩm bán ra trong quý này so với cùng quý năm ngoái. Chúng ta tập trung vào từng điểm một hoặc từng đơn vị thị phần nhỏ hơn mà ta đã giành được hoặc đã bị mất đi.

Và đó không chỉ là đội ngũ quản lý của chúng ta. Đó là đội ngũ quản lý của đối thủ. Đó là những ấn phẩm báo chí định kỳ theo ngành của chúng ta. Bảng biểu thị phần xuất hiện và tất cả chúng ta theo nó một cách sát sao chẳng khác gì dõi theo bảng xếp hạng các đội thi đấu thể thao vậy.

Nỗ lực tìm kiếm thị phần thường không có lợi cho việc đổi mới mô hình kinh doanh.  Tuy nhiên, dẫn đầu thị phần trong vùng không lợi nhuận hoặc chiếm thị phần cao với mô hình kinh doanh sai lầm sẽ là một tai họa hơn là điềm lành.

TĂNG TRƯỞNG VỚI MÔ HÌNH KINH DOANH SAI LẦM SẼ LÀM SUY GIẢM GIÁ TRỊ NHANH HƠN

Chiếc bẫy thị phần và tăng trưởng trong vùng không lợi nhuận không có gì khó hiểu. Tìm hiểu nguy cơ của việc tăng trưởng trong một ngành công nghiệp thịnh vượng còn khó khăn hơn. Tăng trưởng là quan trọng, song đạt được sự tăng trưởng như thế nào còn quan trọng hơn.

Có ba cơ chế tăng trưởng. Thứ nhất, tăng trưởng cao cộng với mô hình kinh doanh tồi sẽ nhanh chóng làm suy giảm giá trị. Có thể tìm thấy minh chứng về sự suy giảm giá trị trong nhiều ngành kỹ thuật cao, ngành tăng trưởng cao hiện nay. Tăng trưởng thật hấp dẫn, song tăng trưởng sẽ đi đôi với rủi ro cao, đặc biệt là khi kết hợp với một mô hình kinh doanh sai lầm.

Thứ hai, ngoài khả năng rủi ro nhiều hơn, sự tăng trưởng cao sẽ khó quản lý hơn. Trạng thái chủ quan khi ở trong một môi trường tăng trưởng cao tạo ra một thách thức quản trị lớn hơn.

Một nhà quản trị ngành hàng không vũ trụ đã giải thích:

Quản trị trong thời kỳ suy thoái kinh tế đã khó, quản trị tăng trưởng cao một cách thông minh còn khó hơn nhiều. Bạn bị hấp dẫn với việc xây dựng những cơ sở lớn, trang bị thêm hạ tầng, nhân sự, quá nhiều chi phí cố định. Rồi khi tăng trưởng giảm sút, bạn bị kẹt trong vùng không lợi nhuận bên cạnh quá nhiều nguồn lực và sự thua lỗ. Đó là con đường lý tưởng nhất để làm suy giảm giá trị cổ đông. Các doanh nghiệp luôn luôn làm thế.

Cơ chế tăng trưởng thứ ba xuất hiện khi một doanh nghiệp tăng trưởng bằng cách kéo giãn mô hình kinh doanh nhằm đáp ứng khách hàng khi mô hình kinh doanh này không được dự định phục vụ cho mục đích đó. Để điều chỉnh sự gán ghép không tương xứng này, công ty buộc phải giảm giá hoặc mở rộng quy mô đến những khu vực mà nó hoạt động không hiệu quả. Cả hai hành động này đều làm giảm lợi nhuận. Một lần nữa, kết quả cuối cùng là một vùng không lợi nhuận.

Những vùng không lợi nhuận xuất hiện mỗi ngày. Những hoạt động đã từng tạo ra giá trị biến thành hoạt động không lợi nhuận. Giá trị chuyển sang các hoạt động quan trọng hơn hướng đến khách hàng – những hoạt động có khả năng lợi nhuận.

Ngày càng có nhiều vùng lợi nhuận trong quá khứ trở thành những vùng không lợi nhuận trong hiện tại.

NHỮNG NHÀ CẢI CÁCH

Trong nhiều thập niên qua, nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã dự đoán hoặc đã hiểu được sự thay đổi luật chơi. Thành tích tăng trưởng giá trị của họ đáng kể hơn so với các triển vọng tăng trưởng trong ngành cũng như so với sự giảm sút giá trị của các công ty dẫn đầu về thị phần.

Những nhà cải cách này suy nghĩ rất khác biệt; họ nhìn sự việc khác biệt; hành động khác biệt. Họ bắt đầu với khách hàng và làm theo một cách rất ngược đời. Họ bắt đầu với câu hỏi lợi nhuận (“Tôi được phép tạo ra lợi nhuận ở đâu?”) và thay đổi cách thức hành động. Họ liên tục tập trung vào sự thay đổi của vùng lợi nhuận. Hiện nay nó đang ở đâu? Nó sẽ ở đâu trong tương lai?

Đi trước người khác một thập niên, những nhà phát minh mới đã thấy sự dịch chuyển từ thế giới cũ – lấy sản phẩm làm trung tâm, thế giới thị phần – đến môi trường mới trong đó lấy khách hàng và lợi nhuận làm trung tâm. Họ không đơn độc; cộng đồng đầu tư cũng đã hiểu ra rằng tình thế đã thay đổi. Nguồn vốn đầu tư vào thị phần trong thế giới “trật tự cũ” đã bị giảm sút và tiền đầu tư được rót vào những công ty thuộc “trật tự mới” của các nhà cải cách. Những công ty thuộc trật tự cũ tập trung vào thị phần và vùng lợi nhuận trong quá khứ. Những công ty thuộc trật tự mới cải tiến mô hình kinh doanh của họ mỗi 5 năm nhằm giữ liên hệ với khách hàng và dịch chuyển sang những vùng lợi nhuận mới. Vài trăm tỉ đô la đã được chuyển những công ty từng thống trị vùng lợi nhuận trong quá khứ sang những công ty đã tìm ra hoặc tạo ra những vùng lợi nhuận trong tương lai.

THỊ PHẦN TRƯỜNG TỒN

Trớ trêu thay, những nhà cải cách đã tạo ra toàn bộ thị phần cao cho các công ty của họ, song cách họ nghĩ về thị phần lại hoàn toàn tương phản với phương pháp lập luận thông thường.

Chuỗi phương pháp thông thường:
1. Giành thị phần.
2. Lợi nhuận sẽ đến sau đó.

Phương pháp lập luận của các nhà cải cách:
1. Điều gì là quan trọng nhất đối với khách hàng?
2. Chúng ta có thể tạo ra lợi nhuận ở đâu?
3. Làm thế nào có thể giành thị phần ở đó?

Sự khác nhau này phản ánh hai phương pháp tư duy rất khác nhau. Phương pháp thông thường lấy thị phần làm trung tâm. Phương pháp của những nhà cải cách là lấy khách hàng và lợi nhuận làm trung tâm.

Tìm hiểu cách tạo ra thành tích duy trì gia tăng giá trị của các nhà cải cách có thể giúp bạn học cách tư duy khác. Bạn sẽ có được một kho kiến thức về những nước cờ chiến lược cũng như các sách lược khôn khéo để tạo ra vùng lợi nhuận mới trong lĩnh vực kinh doanh của mình. Kinh nghiệm của những nhà cải cách có thể giúp bạn hiểu được:

* Những mô hình kinh doanh nào phỏng theo mô hình kinh doanh của GE được những nhà sản xuất bị mất lợi nhuận áp dụng nhằm tái tạo ra con đường tăng trưởng lợi nhuận?

* Những nguyên lý mô hình kinh doanh mà Nicholas Hayek đã áp dụng để tạo ra 20% tăng trưởng lợi nhuận cho Swatch trong vùng không lợi nhuận?

* Ba thay đổi trong mô hình kinh doanh cho phép Coca-Cola đạt được sự tăng trưởng giá trị từ 10 tỉ USD lên 150 tỉ USD?

* Hai mô hình lợi nhuận mà Disney đã sử dụng để gia tăng lợi nhuận từ 100 triệu USD lên 3 tỉ USD trong thời gian chưa đầy một thập niên?

* Intel đã thay đổi mô hình kinh doanh như thế nào để đạt được giá trị tăng trưởng từ 3 tỉ USD lên 100 tỉ USD trong 20 năm qua?

Phần II của quyển sách sẽ trả lời những câu hỏi này và cung cấp một cái nhìn thấu đáo về những phương cách xây dựng mô hình kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm và lợi nhuận làm trung tâm của các nhà cải cách nhằm tạo ra giá trị cổ đông. Từng ví dụ minh họa sẽ nhấn mạnh vào các thách thức về tổ chức và chiến lược mà mỗi nhà lãnh đạo phải đối mặt cũng như các sách lược đổi mới mà họ tạo ra để ứng phó. Cũng giống như các nhà cải cách trong các lĩnh vực khác, họ đã nhìn thấy những gì mà người khác không (hoặc sẽ không) nhìn thấy. Bạn có thể biết cách nhìn thấy những điều này khi tìm hiểu về thành công của họ.

ĐỔI MỚI MÔ HÌNH KINH DOANH

Mỗi câu hỏi được liệt kê trên đây đặt ra vấn đề về cách xác định lại những đặc điểm cơ bản của một công ty cũng như cách thức kinh doanh của công ty đó – cách họ đổi mới mô hình kinh doanh. Bằng trực giác, chúng ta biết mô hình kinh doanh là gì, song sẽ rất có ích khi biết được một cách chính xác về những yếu tố chiến lược chủ chốt tạo nên mô hình kinh doanh của một công ty.

Mô hình kinh doanh của một công ty bao gồm bốn yếu tố chiến lược: (1) sự chọn lọc khách hàng, (2) giá trị đạt được, (3) quản lý chiến lược và (4) quy mô. Một doanh nghiệp thành công phải được mô hình theo cách mà các yếu tố chủ chốt của nó sẽ phù hợp với những gì khách hàng cho là quan trọng nhất. Công ty phải được kiến tạo vì mục đích lợi nhuận. Đồng thời, các yếu tố phải nhất quán với nhau để bảo đảm rằng các chức năng mô hình kinh doanh có thể kết hợp với nhau một cách chặt chẽ nhằm tạo được sức mạnh tổng hợp.

Yếu tố chọn lọc khách hàng trong mô hình kinh doanh xác định đối tượng khách hàng mà công ty chọn lựa. Doanh nghiệp có cơ hội lựa chọn và phân khúc khách hàng của mình dựa trên đối tượng khách hàng phù hợp với doanh nghiệp nhất hoặc đối tượng mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng tốt nhất. Doanh nghiệp có thể thay đổi khách hàng khi đối tượng khách hàng mới hoặc phân khúc khách hàng mới có giá trị hơn. Sự thay đổi này có thể gây ảnh hưởng mạnh đến công ty. Tách khỏi khách hàng là một trong những quyết định khó khăn nhất của doanh nghiệp. Nhưng đó lại là điều quyết định. Việc tự hỏi mình: “Tôi không chọn những khách hàng nào?” cũng quan trọng như khi bạn đặt ra câu hỏi “Tôi chọn khách hàng nào cho mình?” vậy.

Yếu tố giá trị đạt được trong mô hình kinh doanh xác định những gì công ty sẽ nhận lại từ những giá trị mà nó mang lại cho khách hàng của mình. Thông thường, công ty nhận được giá trị này thông qua doanh số bán sản phẩm và phí dịch vụ. Tư duy lấy sản phẩm làm trung tâm giới hạn những phương tiện giúp nó đạt được giá trị. Ngày nay, các công ty cải cách tận dụng nhiều kỹ thuật để đạt được giá trị hơn bao giờ hết: hoạt động tài chính, các sản phẩm lệ thuộc, các giải pháp, rút ngắn chuỗi giá trị, chia sẻ giá trị, cấp phép và nhiều kỹ thuật khác. Họ nhận được sự trả công cho những giá trị mà họ mang đến cho khách hàng của mình bằng nhiều phương cách có tính sáng tạo cao.

Yếu tố quản lý chiến lược trong mô hình kinh doanh đề cập đến khả năng bảo vệ dòng lợi nhuận của công ty. Nó trả lời cho câu hỏi: “Vì sao khách hàng nên mua hàng của tôi? Vì sao khách hàng phải mua hàng của tôi?” Có ít nhất mười phương cách để tạo quan điểm quản lý chiến lược cho một doanh nghiệp (xem Chương III). Sức mạnh của quản lý chiến lược là một nhân tố chủ chốt trong cải cách mô hình kinh doanh thành công.

Quy mô của mô hình kinh doanh ám chỉ các hoạt động của công ty cũng như các sản phẩm và dịch vụ mà nó cung cấp. Các công ty liên tục mở rộng hoặc thu hẹp quy mô. Câu hỏi then chốt của một nhà mô hình doanh nghiệp là: “Tôi cần thay đổi gì về quy mô để duy trì mối liên hệ với khách hàng, đạt được lợi nhuận cao và tạo ra khả năng quản lý chiến lược?”

Bảng I.I mô tả sơ lược bốn yếu tố chiến lược trong mô hình kinh doanh của một doanh nghiệp. Mỗi yếu tố có liên quan đến tất cả các yếu tố còn lại. Chẳng hạn, đối tượng khách hàng mà tôi chọn phụ thuộc một phần vào đối tượng khách hàng sẽ cho phép tôi tạo ra lợi nhuận. Cách tôi tạo ra lợi nhuận phụ thuộc một phần vào quy mô của các hoạt động mà tôi tiến hành. Những quyết định về khác biệt hóa và quản lý chiến lượng tùy thuộc vào đối tượng khách hàng và quy mô của các hoạt động mà công ty có thể thực hiện. Những quyết định về quy mô hỗ trợ cho những quyết định về đối tượng khách hàng sẽ phục vụ, vào cách tạo ra lợi nhuận và cách tạo khả năng quản lý chiến lược.

Khi các chọn lựa này khớp với những điều mà khách hàng cho là quan trọng nhất, đồng thời lại nhất quán với nhau và cùng tạo ra một sức mạnh tổng thể, chúng có thể mang lại một mô hình kinh doanh đầy quyền năng cho công ty. Các nhà cải cách đã đạt đến một đẳng cấp vượt trội trong các lựa chọn mô hình của mình.

Mô hình kinh doanh tuyệt vời cũng giống như mô hình sản phẩm hoàn hảo. Thành quả vượt trội trong mô hình sản phẩm là sự hòa quyện của công nghệ đỉnh cao và trí tưởng tượng xuất chúng. Tương tự, mô hình kinh doanh xuất sắc là sự kết hợp của kiến thức uyên thâm về khách hàng và lợi nhuận (“Bạn không thể nhận biết bằng trực cảm”) cộng với khả năng sáng tạo vượt trội. Kỹ năng độc đáo của các nhà cải cách là sự sáng tạo chiến lược: liên tục đảo ngược các giả định truyền thống, mở ra những khả năng lựa chọn mới và tạo thêm nhiều chọn lựa sáng tạo.

Nhằm đảm bảo sự bền vững lâu dài, mô hình kinh doanh của một công ty cần phải được cái tiến khi nhu cầu và những mối quan tâm hàng đầu của khách hàng thay đổi, cũng như khi giá trị đã dịch chuyển ra khỏi các mô hình kinh doanh truyền thống trong ngành. Ngay khi các sản phẩm bị lỗi thời về mặt công nghệ, các mô hình kinh doanh trở nên tụt hậu về mặt kinh tế. Thời gian qua đi, do bản chất cạnh tranh trong kinh doanh, hầu hết các mô hình kinh doanh không còn cho phép tạo ra lợi nhuận nữa. Vùng lợi nhuận của chúng đã mất. Nếu công ty mong muốn tạo ra giá trị cho cổ đông và tiếp tục hoạt động trong vùng lợi nhuận của mình, nó phải tiến hành cải cách mỗi 5 năm hoặc ít hơn.

VÒNG QUAY KẾ TIẾP

Những nhà cải cách biết rằng trò chơi sẽ chẳng bao giờ kết thúc. Đối với mỗi công ty, thế giới đang thay đổi và vùng lợi nhuận cũng đang dịch chuyển một lần nữa. Intel đối mặt với thách thức K6-chip của ADM. Coca-Cola đương đầu với Pepsi. Microsoft đối diện với Internet. Disney đứng trước Time Warner.

Những khó khăn tương tự thách thức các nhà cải cách khác. Lợi nhuận của họ sẽ mất đi trừ khi mô hình kinh doanh được đổi mới. Điều quan trọng hơn là khách hàng của họ đang thay đổi. Đối với mọi đối tượng khách hàng, những gì được cho là phép lạ trong quá khứ đang trở thành các tiện nghi có thật trong hiện tại.

Lew Platt – CEO của Hewlett-Packard – có một nhận xét vô giá về cải cách: “Vấn đề lớn nhất và duy nhất trong kinh doanh là duy trì mô hình kinh doanh thành công trước đó … không quá một năm.”

Dù bạn nghĩ về nó như “paranoia” à la Andrew Grove (“duy nhất người bị hoang tưởng là tồn tại”) hay giữ công thức cũ quá lâu thì thông điệp đều như nhau: Khi khách hàng thay đổi, vùng lợi nhuận sẽ thay đổi. Bạn phải cải tiến mô hình kinh doanh để thay đổi theo.

Điều này không mới đối với các nhà cải cách. Hầu hết họ đã sáng tạo cấu trúc mới cho mô hình kinh doanh của mình mỗi 5 – 7 năm. Thế nhưng thành công trong quá khứ không đảm bảo cho tính hiệu quả của mô hình mới trong tương lai. Mỗi một mô hình phải phù hợp với khách hàng và phù hợp với các nguyên lý kinh tế. Mỗi một sự cải cách cần phải được tập trung tối đa và xem xét thấu đáo. Những ví dụ minh họa trong Phần II sẽ giúp bạn thông suốt quá trình này.

GIẢI MÃ LỢI NHUẬN

Roberto Goizueta, CEO của Coca-Cola thường nói: “Có một vấn đề khiến bạn suy nghĩ quá nhiều đến mức toát cả mồ hôi”. Đó là vấn đề lợi nhuận. Vùng lợi nhuận hiện đang ở đâu? Nó đang biến đổi như thế nào? Trong tương lai nó sẽ ở đâu?

Nếu các công ty không trả lời được các câu hỏi này một cách chính xác, công sức của họ sẽ bị lãng phí rất nhiều.

Lợi nhuận ở đâu? Câu trả lời trong quá khứ là: trong tay kẻ nắm thị phần cao nhất. Còn trong thế giới hiện đại, đáp án sẽ là: trong tay những ai sở hữu một mô hình kinh doanh tốt nhất, một mô hình được kiến tạo vì mục đích thích ứng với khách hàng và lợi nhuận cao.

Suy nghĩ về vấn đề lợi nhuận thật chẳng dễ dàng gì, vì một số lý do. Thứ nhất, vùng lợi nhuận – nơi có thể tìm kiếm lợi nhuận cao – không ngừng thay đổi và dịch chuyển. Khách hàng không đứng yên và mô hình kinh doanh phải ứng phó (xem Chương II). Thứ hai, có ít nhất 22 con đường dẫn đến lợi nhuận – 22 mô hình khác nhau giải thích và xác định cơ chế tạo lợi nhuận (xem Chương III). Thứ ba, hầu hết các công ty sử dụng hai hoặc ba mô hình lợi nhuận này. Hiểu được mô hình nào áp dụng cho tình huống nào đòi hỏi một sự cân nhắc cẩn thận và sự kiên trì lớn trong tổ chức.

Trong trật tự kinh tế mới ngày nay – nơi sự ưu trội được quyết định bởi tính linh hoạt thay vì tính cân bằng – khách hàng và vùng lợi nhuận luôn luôn thay đổi. Để cải cách mô hình kinh doanh và đi trước những thay đổi này một bước, công ty phải chuyển từ tư duy lấy sản phẩm làm trung tâm sang phương pháp lấy khách hàng làm trung tâm. Những ý tưởng tồn tại đằng sau tư duy lấy khách hàng làm trung tâm và lấy lợi nhuận làm trung tâm chính là yếu tố quyết định thành công trong thế giới kinh doanh mới. Hai chương tiếp theo sẽ trình bày hai ý tưởng này.